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解決問題在本質(zhì)上只是一個(gè)效率改善的問題，是為了“正確的做事”。

一些管理者總是很忙碌、敬業(yè)，他們掌握的管理方法也很豐富、先進(jìn)，但是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不盡如人意，甚至導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗。以致于有人問：為什么現(xiàn)在的管理者在總體上技能越來越強(qiáng)，地位越來越高，破產(chǎn)或關(guān)張的企業(yè)反而越來越多？

 

實(shí)際上，彼得·德魯克曾指出管理者忙于解決的是早已存在的問題，是企業(yè)“如何做”的問題，而對(duì)管理者來說最重要的、常被忽略的是考慮和決定企業(yè)“做什么”的問題。

這種現(xiàn)象不僅存在于陷入困境或?yàn)l臨倒閉的企業(yè)，也存在于屹立潮頭、引領(lǐng)風(fēng)騷的企業(yè)；不僅存在于初入市場(chǎng)、嶄露頭角的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，也存在于歷史悠久、持續(xù)成功的領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)。

管理者的認(rèn)識(shí)誤區(qū)與行為陷阱

在傳統(tǒng)的觀念中，管理就是解決問題。由于問題與目標(biāo)相伴相生，因此解決問題就成為管理活動(dòng)的重中之重，甚至被視為管理者的全部職責(zé)。

美國(guó)企業(yè)史學(xué)家小艾爾弗雷德·錢德勒研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代公司的一個(gè)重要特征是職業(yè)經(jīng)理人取代了公司所有者，成為公司的管理者，而職業(yè)經(jīng)理人的職責(zé)就是解決公司在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中出現(xiàn)的問題，使之得以持續(xù)、順利地經(jīng)營(yíng)下去，而不是規(guī)劃、設(shè)計(jì)這個(gè)公司。

這意味著，管理就是解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問題，這也是管理者最重要、最核心的工作。

對(duì)管理者而言，有些問題是很明顯的。例如，員工出現(xiàn)遲到早退的現(xiàn)象，那么管理者自然認(rèn)為企業(yè)需要加強(qiáng)管理了。同樣，如果在經(jīng)營(yíng)過程中出現(xiàn)員工流失、高管辭職、產(chǎn)品質(zhì)量下降、生產(chǎn)成本上升、銷售收入滑坡、市場(chǎng)份額萎縮等現(xiàn)象時(shí)，也意味著管理者需要采取措施。

但是企業(yè)中存在的有些問題常是模糊不清的，或者管理者對(duì)問題性質(zhì)的認(rèn)識(shí)存在分歧，甚至連問題是什么都沒有達(dá)成共識(shí)。在此情況下，內(nèi)爾松·雷佩寧明確指出，“你想解決什么問題”是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最具威力的一個(gè)問題。

正是對(duì)管理存在這樣的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，管理者往往掉入行為陷阱不能自拔。這是因?yàn)楣芾碚咝枰度氪罅繒r(shí)間和精力來解決各種各樣的問題。彼得·德魯克認(rèn)為，有效的管理者不是從他們的任務(wù)開始，而是從掌握時(shí)間開始，因?yàn)楣芾碚叩臅r(shí)間主要是由別人支配的。

例如，當(dāng)下屬通過不同方式和途徑向管理者匯報(bào)請(qǐng)示時(shí)，管理者就必須花時(shí)間來接待和處理。需要說明的是，德魯克所說的掌握時(shí)間，是指管理者必須保證有一定的時(shí)間用于思考對(duì)企業(yè)來說什么是“正確的事”，而不能將所有時(shí)間消耗在解決問題上，即讓企業(yè)“正確地做事”上。

這些管理者一般很少有時(shí)間仔細(xì)思考、系統(tǒng)分析，因?yàn)樗麄兊臅r(shí)間經(jīng)常被企業(yè)中各種事務(wù)所占用。

在實(shí)踐中，有許多原本是下屬負(fù)責(zé)解決的問題，但當(dāng)下屬向管理者匯報(bào)請(qǐng)示，管理者表示要考慮一下時(shí)，那些問題往往就轉(zhuǎn)變成管理者的問題，管理者不得不因此付出時(shí)間和精力去解決。

但是，許多問題無法從根本上解決，只能在一定程度上緩解，或只能取得階段性成果。更令人頭疼的是，這類問題還會(huì)反復(fù)出現(xiàn)，甚至?xí)絹碓絿?yán)重。

這樣，管理者不得不陷入紛繁復(fù)雜、無窮無盡的事務(wù)當(dāng)中，終日疲于應(yīng)付，顯然他們跌入了行為陷阱，很可能還不自知。在這種情況下，管理者自然就不會(huì)去做那些對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展來說真正重要的事。

“解決問題”不等于創(chuàng)造成果

什么是對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展來說真正重要的事？答案是：創(chuàng)造成果。管理學(xué)有一個(gè)基本的、未被人們認(rèn)識(shí)或忽略的原理就是“成果在外部”。要理解這一點(diǎn)，就必須理解什么是企業(yè)。彼得·德魯克認(rèn)為，認(rèn)識(shí)企業(yè)，首先要認(rèn)識(shí)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的在企業(yè)之外、社會(huì)之中。

具體來講，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的就是：創(chuàng)造顧客。衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)是否成功的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)為顧客是否愿意購(gòu)買。因此，要?jiǎng)?chuàng)造顧客或者讓顧客愿意購(gòu)買，企業(yè)就必須滿足顧客的需求，即創(chuàng)造對(duì)顧客有用的成果。

但是，“解決問題”并不是創(chuàng)造外部成果。

第一，所謂“解決問題”，解決的只是企業(yè)內(nèi)部的問題

盡管“解決問題”是為了創(chuàng)造外部成果，或者是有利于外部成果的創(chuàng)造，但是其本身并不是創(chuàng)造外部成果。

例如，員工流失、高管辭職、產(chǎn)品質(zhì)量下降、生產(chǎn)成本上升、銷售收入滑坡等，這些都是企業(yè)內(nèi)部的問題。也許我們可以說，如果不解決這些問題，企業(yè)是無法創(chuàng)造外部成果的。但必須強(qiáng)調(diào)的是解決這些問題只能解決企業(yè)在創(chuàng)造外部成果中的障礙和缺陷。

第二，所謂“解決問題”，解決的只是管理者自身的問題

管理者是為企業(yè)服務(wù)的，他必須對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。一方面，管理者為了激發(fā)和維系企業(yè)成員的合作意愿，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)企業(yè)成員的合作行動(dòng)，需要制定企業(yè)目標(biāo)，凡是影響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的障礙、缺陷就成了“問題”。

另一方面，企業(yè)目標(biāo)也是對(duì)管理者進(jìn)行管理的有效工具。在企業(yè)中的目標(biāo)管理，主要目的之一就是為了獲得管理者的工作動(dòng)力和承諾，并通過目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度來衡量管理者的管理水平和績(jī)效。如果管理者不能解決這些問題，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，那么他就是不敬業(yè)、不稱職的。

彼得·德魯克指出，在一個(gè)工商企業(yè)中，管理者只能以他創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)績(jī)效來證明他的存在和他的權(quán)威是必要的。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳，通常的做法是撤換管理者，而不是撤換企業(yè)的員工。所以管理者“解決問題”，實(shí)際上是在解決自己的問題。

第三，從顧客的角度看，“解決問題”與顧客并沒有直接的關(guān)系

換言之，在“解決問題”的過程中，顧客并沒有得到任何成果。企業(yè)必須清醒地認(rèn)識(shí)到，顧客購(gòu)買的不是產(chǎn)品或服務(wù)，而是需求的滿足。甚至在管理者看來是非常好的產(chǎn)品，若不能滿足顧客需求是無法使顧客產(chǎn)生購(gòu)買行為的，即無法創(chuàng)造顧客。

因此，企業(yè)的產(chǎn)品是如何生產(chǎn)出來的、生產(chǎn)過程是否順利、成本控制是否有效等問題，都與顧客沒有直接的關(guān)系。盡管有很多因素影響顧客購(gòu)買行為，但在顧客看來，他的購(gòu)買行為只取決于企業(yè)的產(chǎn)品能否滿足自己的需求，這就是所謂的“顧客專制”。

盡管企業(yè)內(nèi)部的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是為了創(chuàng)造外部成果，但是正如彼得·德魯克所說，“成果并不依賴于企業(yè)內(nèi)部的任何人或受企業(yè)控制的任何事”，“決定企業(yè)付出的努力能否轉(zhuǎn)化為成果的只能是企業(yè)外部的人”，即顧客。

第四，從社會(huì)的角度看，社會(huì)正是因?yàn)槠髽I(yè)能夠創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)成果才把資源交付給企業(yè)

一個(gè)企業(yè)要想持續(xù)、順利地經(jīng)營(yíng)下去，必須爭(zhēng)取社會(huì)資源的投入，這同樣是企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的重要內(nèi)容，只不過這種競(jìng)爭(zhēng)發(fā)生在要素市場(chǎng)上。

對(duì)企業(yè)而言，“解決問題”意味著資源投入，即產(chǎn)生了成本，這些成本能否產(chǎn)生收益還有待于實(shí)踐的檢驗(yàn)：只有當(dāng)顧客購(gòu)買了企業(yè)的產(chǎn)品，顧客的需求得到滿足，企業(yè)經(jīng)營(yíng)才算是創(chuàng)造了成果，投入的成本才能轉(zhuǎn)化為收益。

亞當(dāng)·斯密指出，人們出于利己心而開展商業(yè)活動(dòng)，最終將促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展，盡管這不是他們的本意。

將資源分配給“利用機(jī)會(huì)”

一個(gè)企業(yè)要獲得自身的生存和發(fā)展，就必須完成企業(yè)使命。企業(yè)使命是一種抽象意義上的任務(wù)陳述，一般不涉及具體的產(chǎn)品或服務(wù)。

例如，沃爾瑪?shù)氖姑恰盀榘傩仗峁┵?gòu)買與富人一樣的東西的機(jī)會(huì)”；惠普的使命是“創(chuàng)造信息產(chǎn)品，提高人類效能”；中國(guó)移動(dòng)的使命是“創(chuàng)無限通信世界，做信息社會(huì)棟梁”。

企業(yè)使命是從目標(biāo)顧客的角度出發(fā)，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)高度概括和精巧凝練，以明確經(jīng)營(yíng)方向，界定經(jīng)營(yíng)范圍，理解經(jīng)營(yíng)意義，通常包括“做什么”和“為什么”兩個(gè)方面，前者是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的抽象描述，而后者是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)宗旨的闡釋，反映了企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的核心價(jià)值理念。

要完成企業(yè)使命，企業(yè)就必須作出正確的業(yè)務(wù)決策。彼得·德魯克認(rèn)為，在企業(yè)的各種決策中，真正重要的是戰(zhàn)略決策。所謂戰(zhàn)略決策，就是在企業(yè)與其環(huán)境之間建立有機(jī)聯(lián)系，這是企業(yè)戰(zhàn)略理論自誕生以來一直遵循的內(nèi)在邏輯。

而“做什么”正是在企業(yè)與其環(huán)境之間建立有機(jī)聯(lián)系的決定因素。這是因?yàn)橐环矫妫白鍪裁础北磉_(dá)了企業(yè)對(duì)其所處環(huán)境的承諾；另一方面，“做什么”決定了外部環(huán)境將從企業(yè)那里獲得什么樣的成果。在企業(yè)使命的構(gòu)成要素中，“做什么”是一個(gè)不斷變化的要素，而“為什么”是一個(gè)恒久不變的因素，二者構(gòu)成了對(duì)立統(tǒng)一的陰陽(yáng)兩極，它們的交互作用促進(jìn)了企業(yè)的生存和發(fā)展。

由于外部環(huán)境是不斷變化的，因而“做什么”也是不斷變化的。但是，無論“做什么”如何變化，回答“為什么”的企業(yè)核心價(jià)值理念是不會(huì)變化的。例如，阿里巴巴無論是“線上業(yè)務(wù)”，還是“線下業(yè)務(wù)”，抑或是“線上到線下業(yè)務(wù)”，其宗旨都是為了“讓天下沒有難做的生意”。

要作出正確的業(yè)務(wù)決策，就必須發(fā)現(xiàn)和把握外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)。企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到，外部環(huán)境是不斷變化的，因此企業(yè)需要不斷改變方法和途徑來完成外部環(huán)境賦予的任務(wù)。這就意味著，企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)是一個(gè)不斷演化的過程。一旦企業(yè)作出關(guān)于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的決策，該決策就已經(jīng)開始過時(shí)了。

然而，管理者往往因?yàn)槿狈@方面的意識(shí)使企業(yè)陷入困境。尤其在企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)比較理想的情況下，管理者會(huì)認(rèn)為，當(dāng)前理想的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)證明了企業(yè)的業(yè)務(wù)決策是正確的。如果有必要只需作些相應(yīng)的調(diào)整即可，根本不必?fù)?dān)心決策過時(shí)。

其實(shí)，當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是由過去的業(yè)務(wù)決策所帶來的，而未來的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)Q于現(xiàn)在的業(yè)務(wù)決策。因此，企業(yè)如果不能根據(jù)今天的環(huán)境變化作出新決策，明天就會(huì)成為“溫水中的青蛙”。許多曾經(jīng)的行業(yè)霸主，如摩托羅拉、諾基亞、柯達(dá)的命運(yùn)正是如此。

管理者只有將資源分配給機(jī)會(huì)，才能創(chuàng)造出成果。由于成果在企業(yè)外部，因此，對(duì)企業(yè)而言，環(huán)境變化并不是問題和威脅，而是新的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)。

例如，IBM從世界最大的計(jì)算機(jī)公司轉(zhuǎn)型為不生產(chǎn)計(jì)算機(jī)的公司；通用電氣公司從制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)型企業(yè)，現(xiàn)在又準(zhǔn)備回歸制造業(yè)。企業(yè)都要完成外部環(huán)境賦予的任務(wù)，而這就需要落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上。

因此，企業(yè)只有將資源分配給“機(jī)會(huì)”，才能創(chuàng)造出“成果”，這是企業(yè)應(yīng)做的“正確的事情”；“解決問題”在本質(zhì)上只是一個(gè)效率改善的問題，是為了“正確地做事”。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的邏輯來看，“企業(yè)首先需要的是效果，然后才是效率”。因?yàn)闆]有效果的效率是無意義的，而沒有效率的效果是不經(jīng)濟(jì)的。